做管理不怕员工走人小善即大恶，只懂仁爱谦让的社长无法真正经营好企业，而仅仅有严厉的态度，则不会有人追随，如果不能将两者融为一体，就无法成为真正的经营者一个公司，下面看看做管理不怕员工走人小善即大恶。
做管理不怕员工走人小善即大恶1
但是很多成长型公司的管理者不敢批评员工，一般有着四种种情况。
1、领导者不敢批评员工
2、领导者不敢处罚员工
3、领导者不敢给员工压力
4、领导者因为怕得罪人，而不敢淘汰不合格的员工。
公司不管是被平庸的员工，或者被优秀的员工绑架，都是管理落后的表现。
如何来解决这些问题
1、建立起自我批评的文化价值观
在华为有个非常重要的文化，是以奋斗者为本的文化。而奋斗者必须要具备一个非常重要的精神，就是自我批判。
华为从不缺人才，所以要自我批判，互相批判，才能共同进步。
在华为任正非特意设立了一个蓝军组织，
为的就是自己给自己找茬，左右手互搏，避免出现组织的怠惰。
任正非说，蓝军就是公司循环的活力，凡是不“骂”公司的人，他看不到改进的空间。
任正非强调，现在我们很多人就容不得别人说半句坏话，进攻就是进攻自己，永无止境。
“你都没有思考华为哪儿做得不对，你怎么领导一个团队做对呢？”
蓝军这是一个专门来挑公司刺的部门，
无论是管理还是经营，亦或是公司的销售等，
只要有问题就可以指出批评的部门。
更为重要的是，这是一个专门研究如何打败华为公司的.部门，里边的研究人员每天都在思考如何击败自己的现有公司。
任正非说：“当同事批评你，你要感谢他。这是一个非常重要的文化入口，批评是什么，批评是关爱，批评是勇气，批评是激励，批评是爱护，人家愿意批评你，是在帮助你成长。”
领导者别再只当烂好人。
2、实行轮岗制，培养多技能的员工
企业不想被平庸的员工绑架，就必须实行轮岗制，让员工多掌握一些技能。
如果某位员工要离开，就让他离开，其他员工可以迅速补上这个位置。
因为每个员工都是多技能的选手，
只有这样你才不至于被孙悟空绑架。如果没有孙悟空，西天取经还要不要干，所以企业必须培养多技能的员工。
3、实行破格晋升机制
领导者想让员工的表现越来越好，就要懂得破格晋升，不要等到年底才晋升。
企业要实行五星十档的薪酬机制，每半年有一次破格加薪的机会。
在我们辅导的一些企业里，有些服务行业的员工，成长速度很快，流动性很大。这种情况下就应该以季度加星法，留住核心的优秀员工。
如果这些员工不接受批评，不接受压力，不接受考核，就不可能在五星十档的薪酬机制上得以加薪。
4、实行见习制
什么叫见习制，就是让优秀的员工成为见习主管、见习经理。
绩效水平达不到优秀的标准，不够正能量的员工是没有资格当见习主管和见习经理的。
这个见习是通过竞争机制来实行的。那些不符合公司要求的，不能接受批评，不能及时调整自己情绪的玻璃心员工，会被五星十档的机制所淘汰。
5、淘汰机制
华为在人力资源管理中运用“末位淘汰”机制已近20年。
华为干部不是终身制，公司不会迁就包括本人在内的任何人，“末位淘汰”是日常绩效考核工作体系，烧不死的鸟都是凤凰。——任正非
可见任正非对于不胜任、不称职、不利于公司管理的员工的管理法则即为淘汰“出局”。
做管理，千万不要怕员工走人。
未来的竞争将会更加激烈，这是考验，同样也是机会，
作为一个领导人，能力、才华、梦想、欲望、态度、智慧，你要完善的地方还很多，企业需要的是优秀领导者！
马云，任正非这些成功人士，之所以获得成功，
必然有着他们独到的管理方法以及为人处世。
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如何正确地贯彻“小善似大恶，大善是无情”的管理理念
作为管理者，首先必须以身作则
我们常讲，员工不是看我们说什么，而是看我们怎么做。这就告诫我们在有效的管理行为，首先要有良好的自我管理，做他人的工作当中的楷模，树立自己良好的管理形象。
这也反应了管理者自身的资质，中国明代的思想家吕新吾，在他的著作《呻吟录》当中写道：深沉厚重是第一等资质，磊落豪雄是第二等资质，聪明才辩是第三等资质。
就是说作为管理者最重要的资质，是具备时时深入思考事物本质，厚重的性格，聪明辩才是第三等资质。
所以，企业管理不论是东方还是西方，如果只具备吕新吾所说的第三等资质，这样的人才，用好他们的能力，也能够对组织作出贡献，但是却未必能赢得下属的信任和尊敬，未必能成为一个真正的领导者。
从工作实际出发，坚持原则，不循私情
管理者必须要有一个公正的态度，只要在管理中有稍许的私心，就会影响我们管理当中判断力，决断就会走向错误的.方向，古人讲：爱己者不善之最也，修业无果，事业不成，过而不改，功而生骄，皆因爱己起，故绝不可爱己偏私也。
就是说只要爱自己，只要对自己有利就好，别人都不考虑，那这种利己的思想是管理当中的大忌，也是做人的大忌。
作为一个管理者作出正确的判断必不可少，将组织的利益放在首位的管理者，用公平无私的心态处事，会提高现场员工的士气，而且也会让整个公司带来发展的契机。
领导者要有勇气，敢于正视员工的错误
管理者缺乏勇气，不能够正视工作的现实，妥协退让，这都是不可容忍的。尤其有时候优柔寡断，我们的部下一眼就看穿。所以管理者必须克服一切的困难，把正确的事情，以正确的方式，贯彻到底的勇气和信念，朝着公司发展目标的实现，大步迈进。
关心下属，推功揽过，调动员工的积极性
虽然是严格的管理，背后的本质却是关爱之心。管理者必须有一颗对下属关爱的善良之心，祈愿我们的下属都能过上幸福的生活。抱着这种关爱之心去做事业，既能得到下属的协助，事业也能够顺利进展。
所以，古人讲：菩萨心肠，霹雳手段。在此基础上的管理，既不能依靠强权，也不能让下属感到恐惧畏缩，更不能一味地迁就部下的错误和不尽责，以及轻松安逸的倾向。
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兼具关爱和严厉
还要讲一个领导者的条件。如果对于部下提出的建议和意见，仅仅“很好，很好”地予以认可，是一定无法经营好企业的。
如果不能在充满关爱之心的同时，兼具极度严厉的态度，就成不了大器，无法担任社长这一职位。不管多小的公司都是如此。
一个人如果不具备两种相互矛盾的思维方式，并让它们同时正常地发挥功效，就不能成为经营者。
只懂仁爱谦让的社长无法真正经营好企业，而仅仅有严厉的态度，则不会有人追随。如果不能将两者融为一体，就无法成为真正的经营者。
双重人格的社长
我经常讲述“善”的重要性。大家也因此被吸引，来听我讲课。我一直倡导：必须遵循充满人情味、亲切、正确的活法，对于这一思维方式，大家都予以赞同并将其付诸实践。
就是这样慈爱、优秀的经营者，在公司因不景气而可能陷入亏损时，会喊出“给我削减费用”，会像魔鬼一样毫无顾忌地出手。
这样一来，周围的人会说：
“明明一直都那么慈爱的社长，怎么会变成这样，简直像有双重人格一样。”
但我认为，这么做是对的。一旦公司经营陷入危机，就必须以魔鬼般的面目，雷厉风行地快刀斩乱麻。
这跟前面讲过的垂直攀登是一个道理。即便千夫所指，我希望大家也要以“虽千万人，吾往矣”的气概自我激励，勇往直前。
相反，因无法忍受别人的责难，所以敷衍塞责、逐渐妥协，这才是问题。社长和董事之间，往往也充满了各种妥协，甚至无法交流任何真实的想法。
董事会认为“如果说了这样的话，社长一定会发火”，就总是报喜不报忧。而社长也觉得：“讲了这样的'话，对方就不喜欢我了”，也就无法严格要求董事。这种情形非常普遍。
前面说过，我当时受到了大家的批斗。一般而言，遭受这种挫折的时候，人会失去自信，被磨得很圆滑，渐渐懂得妥协。人会因此而变得卑怯、圆滑起来，这就是堕落的开始。
有的人一直被称赞为“好好社长”，但由于突然发生了巨大的改变，被指责“真不是人”，所以无法忍受。
“我们的社长肯定是双重人格，以前说的话都是骗人的。”
“社长就是想利用我们，所以才说以前的那些话，根本就是一个阴险狡诈的人。”
因为不想被人想成这样，所以往往就无法坚持原则，严格要求了。
这是绝对不行的。我认为称职的经营者，既需要用善言去鼓励人的善行，将别人的欢乐视为自己的欢乐，将别人的悲伤视为自己的悲伤，与此同时，他也必须具备必要的严厉。
严格就是大善
这一点，可以用佛教教义的“小善是大恶，大善似无情”来进行说明。
对员工一味和颜悦色地说“好的，好的”，宠溺员工，就是所谓的小善，这会让员工放任自流，让企业费用增加，体质下降，一遇不景气就毫无抵抗之力。
真正遇到经济危机时，公司就会倒闭，上百名员工就会流落街头。这样做看起来是对员工和颜悦色，看起来是行了小善，但实际上这难道不是大恶吗？
我绝不行这样的小善，不能老是“好啊，好啊”地一味放任。
大善往往看起来很无情
所谓大善，往往看起来很无情。狮子会把小狮子推入深谷，让它们自己爬上来。就像俗话所说，喜欢孩子就让他出门远游。大家往往都认为，让可爱的孩子出远门的父母，似乎是“严厉无情的”。但实际上，这对孩子的成长有巨大的帮助，是一种大善。
所以，如果不知道小善和大善的真正意义，事到临头自信就会动摇。
我们需要拥有这样的自信：“我现在的严格要求是大善的行为。”只要心里知道，“在凡人眼里看来，可能是无情，但实际上这是大善。”
进行改革时，如果不能创造畅所欲言的环境，改革就无法顺利推进。
大善的代价
比如，要修改过时的法律时，不论问谁，对方都会说：“这种明治时代修订的过时法律早就无法适应现在这个时代了，早就应该废止了。”
但是，这个法律一旦废止，可能会导致很多人流落街头，会被骂“不干人事”。很多人都无法承受这种压力，不想干那些招人讨厌的事情，所以改革才无法推进。
公司内部管理也是一样，如果社长不被员工讨厌，那谁该被员工讨厌呢？管理职位上的那些家伙，老想着讨好员工。我想说，直接经营企业、拥有企业股权的经营者如果都不被员工讨厌的话，那么还有谁该被员工讨厌呢？
从根本上而言，社长必须成为受大家信赖和仰慕的人，但偶尔也要能说一些严厉且招人讨厌的话。需要以“为了行大善，必须垂直攀登”的心态，敢于招人讨厌。
